Zusammenfassung
Bei einer detaillierten Betrachtung der Ursachen und Einflußfaktoren für die oben kurz skizzierten Entwicklungen (vgl. hierfür detailliert auch Kapitel 4.2.3) wird deutlich, daß das Problemfeld ‚Personalabbau‘ nicht durch eine Analyse einzelner Freisetzungsaktionen oder Massenentlassungen abgedeckt werden kann. Vielmehr muß zunächst abgegrenzt werden, inwieweit das zugrundeliegende Problem durch eine der zentralen personalwirtschaftlichen Funktionen — nämlich der Steuerung der Personalkapazität — bestimmt wird.
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Literatur
Das Objekt eines Personalabbaus nach diesem Verständnis ist also eine Reduzierung betrieblich relevanter menschlicher Arbeitsleistung, nicht die Freisetzung spezieller Mitarbeiter. Vgl. Hierzu auch Berthel (1995).
Wie mit allen anderen Investitionsobjekten sind auch mit dem Produktionsfaktor Arbeit die gleichen Rentabilitätsüberlegungen verbunden, die gerade im Rahmen personeller Maßnahmen aufgrund ökonomischer, sozialpolitischer sowie gesetzlich-tarifvertraglicher Zwänge beachtet werden müssen.“ Harbel u. Posth (1975a: Sp.1456).
Vgl. für einen Überblick zur Humanvermögensrechnung Schmidt (1982), Mark (1982) und Marr u. Schmidt (1992). Neuere Ansätze zur Bewertung des Humankapitals sind der zentrale Bezugspunkt der Diskussion zu einem “Management des Intellektuellen Kapitals”.
Eine weitgefaßte Analyse der Ansätze zur Förderung der beruflichen Neuorientierung vor dem Hintergrund von Personalabbau und Restrukturierungen ist Thema eines Forschungsprojektes der Universitat-Gesamthochschule Siegen und des Instituts Arbeit Und Technik (IAT), Gelsenkirchen. (Vgl. hierzu auch Kapitel 2.4.2).
Zu einem Überblick “Neuer Beschäftigungsformen” vgl. z.B. Pichert u. Steiner (2002).
Zur Problematik der inhaltlichen Abgrenzung vgl. beispielsweise RKW (1996: 185 f.). Ein ausführlicher Überblick der verschiedenen Begriffsabgrenzungen in Theorie und Praxis mit teilweise deutlichen inhaltlichen Überschneidungen und Widersprüchen findet sich bei SEISL (1998: 31 f.).
“Die Personalbeschaffung hat das Sachziel, Personal zur Beseitigung einer personellen Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt und Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort (örtlich) bereitzustellen.” Hentze (1994: 217). Beide — Personalbeschaffung und Personalabbau — sind der Sache nach miteinander verflochten, bedingen bzw. ergänzen sich wechselseitig. Habbel u. Posth (1975a: Sp. 1455).
Zum engen Zusammenhang von Personalabbau mit der Personalplanung vgl. insbesondere Drumm u. Scholz (1988) sowie das RKW-Handbuch Personalplanung, (RKW, 1996). Eine ausgeweitete Perspektive, nämlich durch “Systematisches Beschäftigungs-Management” Kostensteuerung und Beschäftigungssicherung zu integrieren, ist zur Zeit Gegenstand eines Forschungsprojektes der Bertelsmann Stiftung, Bertelsmann-Stiftung (1999).
Zwischen den beiden zentralen Zielkomponenten wirtschaftlicher Organisationen – ökonomische und soziale Effizienz — besteht zumindest teilweise eine Konkurrenzbeziehung, die eine systemische Berücksichtigung der Interessen aller Organisationsmitglieder notwendig macht. Marr u. Stitzel (1979: 57 ff.). Vgl. hierzu auch ausführlich Kapitel 4.2.
Zitiert aus Lechner U. Reiter (1991: 81) mit Bezug auf den Ausdruck ‘Freisetzung’. Zur Benutzung euphemistischer Bezeichnungen verweist Seisl (1998: 31) weiterhin auf ein Zitat von Ees1k (1994: 258 f.): “Besonders beliebt sind Euphemismen (Frei(!)stellung, Anpassung, Restrukturierung), die Nutzung positiver Konnotationen (Schlanke(!) Organisation) oder nicht zuletzt der intensive Gebrauch von Anglizismen (Outplacement, Inplacement, Business Reengineering, Outsourcing etc.). Wem auch Downsizing noch nicht recht ist, kann Rightsizing verwenden.” Auch im angelsächsischen Sprachgebrauch werden negative Konnotationen gerne vermieden und Begriffe wie ’consolidating’, resizing’, ’rebalancing’, ’reallocating’, ’building down’ geprägt. Cameron u.a. (1993: 25).
Einige ganz aktuelle Arbeiten und Studien, die parallel zu diesem Projekt entstanden sind, untermauern diese These eher. Vgl. hierzu Kapitel 2.4.2. Wel. GE U. Hüttemann (1993: 63) und die dort angegebene Literatur.
Ausführlich zum Ziel und Ablauf empirischer Forschungsprozesse vgl. Schnell u.a. (1993: 117 ff.) oder Bortz u. Dosing (1995: 35 ff.).
Allerdings ist anzumerken, daß sich insbesondere die Untemehmensbefragung, die sich inhaltlich und methodisch an die jährlich von der American Management Association durchgeführten Erhebungen anlehnt (vgl. AMA-Research 1997, 1998 u.a.), auch für eine spezielle Abwandlung des Paneldesigns, die sog. ‘Trendanalyse’ oder ’replikativer Survey’, eignet. Dabei werden Variablen bei verschiedenen Erhebungseinheiten, die aber über dieselben Auswahlverfahren ermittelt werden, mittels gleicher Operationalisierung zu verschiedenen Zeitpunkten erhoben, um so neben aktuellen Querschnittsanalysen auch Entwicklungen im Zeitablauf zu messen. Vgl. hierzu ausführlich Schnell u.a. (1993: 253 ff.).
Vgl. vor allem 0.V./IAB Betriebspanel (1991): “Das IAB-Betriebspanel - Ansatz und Aufbau” sowie O.V./IAB Betriebspanel (1994) oder Bellmann u. Kölling (1997). Für eine Übersicht interessanter Veröffentlichungen des Instituts für Arbeitsmarkt-und Berufsforschung (IAB) vgl. auch Anhang A2.
Dieser Fragebogen wurde — begleitetet durch ein persönliches Anschreiben des Instituts fir Personal-und Organisationsforschung — per Post direkt an die entsprechenden Verantwortlichen des Personalbereichs versandt. Dieses Vorgehen hat den Vorteil, daß die Befragten dadurch die Möglichkeit haben, in Ruhe über die Beantwortung der Fragen nachzudenken und im Einzelfall noch benötigte Informationen einzuholen.
Vgl. hierzu beispielsweise Drumm (2000).
Allgemein zu Auswahlverfahren und Stichprobenabgrenzung vgl. Schnell u.a. (1993: 279 ff.).
Schmacke, E. (1998, Hrsg.): Die Großen 500 auf einen Blick: Deutschlands Top-Unternehmen mit Anschriften, Umsätzen und Management, Ausgabe 1997/1998, Neuwied u.a.: Luchterhand 1998.
Rainer Marr, Karin Steiner, Florian Schloderer (1998): Folgewirkungen von Personalabbau — Ergebnisse einer Unternehmensbefragung des Instituts für Personal-und Organisationsforschung im März 1998, München-Neubiberg 1998.
Eine detaillierte Beschreibung von Untersuchungsdesign, Datenerhebung und —auswertung, sowie den wichtigsten empirischen Ergebnissen und Schlußfolgerungen findet sich bei Cameron u.a. (1993: 31 ff.).
Vgl. beispielsweise Golembiewski (1999) oder Kinnte u.a. (1998).
Alle untemehmensbezogenen Formulierungen — auch in den Anschreiben und weiteren Unterlagen — wurden gemäß einer Vereinbarung mit dem untersuchten Unternehmen anonymisiert.
Laut einer empirischen Studie “Benchmarks zur Mitarbeiterbefragung” von Töpfer u. Gabel (2000) u.a. zur Akzeptanz von Mitarbeiterbefragungen liegt diese Rücklaufquote zwar geringfügig nterhalb des häufigsten Wertes (51–60% Rücklaufquote); angesichts der besonderen Umstände und Themenstellung kann die Befragung aber durchaus als Erfolg gewertet werden.
Die Gesamtstichprobe von 320 beantworteten Fragebögen teilt sich auf in 223 Fragebögen von Nicht-Führungskräften und 97 von Führungskräften. Die durchschnittliche Führungskraft ist männlich (98%), zwischen 41 und 50 Jahre alt (49%) und hat unterhaltspflichtige Familienangehörige (83%). Er hat eine technisch/naturwissenschaftliche Ausbildung (83%) mit Hochschulabschluß, ist seit 10 bis 20 Jahren im Betrieb (45%), hat durchschnittlich dreimal den Arbeitsplatz gewechselt und hat keine persönliche Vorerfahrung mit Personalabbau (56%). Seine Wahrscheinlichkeit, woanders Arbeit zu finden, schätzt er gering ein (39%), und er erwägt gelegentlich, das Untemehmen zu verlassen (54%).
Die Höhe der Arbeitslosigkeit hängt nach Barro (1986: 278) unter anderem von der Rate der neu aufgenommenen und der beendeten Arbeitsverhältnisse (= Personalabbau) ab. Personalabbau ist zudem Ursache wie Wirkung anderer volkswirtschaftlicher Größen.
In diesem Zusammenhang taucht auch erstmals der Begriff ‘Arbeiterfreisetzung’ Ricardo (1951) auf, womit die Verdrängung von Arbeitsplätzen durch maschinelle Investitionen gemeint ist. Habbelu. Posth (1975b: Sp.1558 ff.).
Vgl. Poppe (1988: 2 ff.) und die dort angegebene Literatur.
Keynes (1936): The general theory of employment, interest and money.
Vgl. Wachtel(1989: 353 ff.)
Jahoda, M.; Lazarsfeld, P.; Zeisel, H. (1933, 1975): Die Arbeitslosen von Marienthal. Ein soziographischer Versuch über die Wirkungen langanhaltender Arbeitslosigkeit, Frankfurt am Main 1975 (Ursprünglich 1933).
Kirchler (1991: 147). Eine ausführliche Darstellung der “Vier Perioden sozialwissenschaftlicher Erwerbslosigkeitsforschung” findet sich bei Mohr (1997: 22 ff.). Für die angelsächsische thematische Schwerpunktverlagerung in ähnliche Richtung vgl. Leana u. Feldman (1992: 3 ff.).
Seisl (1998: 55 f.). Vgl. hierzu auch Frese u. Mohr (1978b) Vgl. hierzu insbesondere Mohr (1997: 22 ff.).
Mohr (1997:131 ff.).
Ein ausführlicher Überblick über individuumsbezogene Untersuchungen zur Arbeitsplatzunsicherheit als unabhängige Variable findet sich bei Mohr (1997: 140ff.). Zusammenfassend läßt sich ein Zusammenhang von Arbeitsplatzunsicherheit und psycho-sozialer Befindlichkeit feststellen.
Habre.I,u. PosTti (1975a, Sp. 1455).
Die diesbezüglichen Grundlagen sind in Kapitel 4.2.4 dargestellt. Für eine Übersicht relevanter Literatur vgl. Anhang A2.
Einen Verweis auf aktuelle Beispiele findet sich in der Literaturübersicht in Anhang A2. Vgl. hierzu den Ergebnisbericht eines Studienprojektes von Mark U. Seisl (1994).
Ausnahmen bilden Marr u. ST[TZEL. (1979: 355 f.), die Personalfreistellungmaßnahmen auch unter Konflikt-und Effizienzaspekten betrachten. Für eine ausführliche Diskussion dieser Thematik vgl. Kapitel 4.1. Eigler (1996: 124).
Zwar ist die Personalplanung das wohl noch häufigste Erkenntnisobjekt empirischer personalwirtschaftlicher Forschung, wobei allerdings die Personalfreistellungsplanung weitgehend vernachlässigt wird. Vgl. hierzu Drumm (1993). Ohne detailliert auf einzelne Beiträge eingehen zu wollen, sei insbesondere auf die personalwirtschaftlichen Fachzeitschriften verwiesen, wie Personal, Personalwirtschaft, Personalführung u.a.
Vgl. hierzu beispielsweise Sciiwedes (1986), Kunisch (1989), Schaub (1989), Kadel (1990), Hunold (1992), Moller (1992), Hase u.a. (1992), Hoss u. Jansen (1994), Bockly (1995).
Für eine ausführliche Analyse der Outplacement-Literatur und ihrer Bedeutung für die Beschäftigung mit Folgewirkungen von Personalabbau vgl. Seisl (1998: 67 ff.). Interessante Beiträge zum Thema Outplacement sind im Anhang A2 zusammengefaßt.
Von einer Unternehmenskrise wird dann gesprochen, wenn die Existenz und die Erfolgs-bzw. Überlebenschancen eines Unternehmens bedroht sind. Zu einer ausfiihrlichen begrifflichen und inhaltlichen Auseinandersetzung mit “Personalentwicklung und Personalerhaltung in der Unternehmungskrise” vgl. Hertig (1996). Weitere wichtige Vertreter der Krisenliteratur, die allerdings nur im Ansatz auch personalwirtschaftliche Fragestellungen des Personalabbaus thematisieren sind
Gaugler (1995), Mayer (1995), Stratemann (1994), Scholz (1994) oder Oechsler (1994). Der Schwerpunkt liegt auf den Bereichen Personalentwicklung und Personalerhaltung (Motivation).
Seist. (1998: 93). Für einen allgemeinen Überblick “Tendenzen und Ergebnisse empirischer Personalforschung der 90er Jahre in West-Deutschland” vgl. Sackmann u. Elbe (2000).
Für eine detaillierte Darstellung der Untersuchungen vgl. SEISL (1998: 59 fi). Die vierte dargestellte empirische Untersuchung (Marr u. Seisl 1994) bildet gleichzeitig eine Voruntersuchung fair dieses Forschungsprojekt und wird daher an anderer Stelle vertieft.
Zu den Ergebnissen der Untersuchungen zur Personalführung in der Situation der Schrumpfung (thematisiert werden die Probleme des Einsatzes der damit verbundenen Konsequenzen von Personalabbaumethoden sowie des Einflusses des Anreizsystems auf die Anpassung des Unternehmens) vgl. insb. S. 114 ff. bei Welge u. Hüttemann (1993).
Den Forschungsschwerpunkt bildete die Untersuchungen des Outplacement-Programms, der Existenzgründungsförderung und der betrieblichen Optimierungsmaßnahmen der Firma Case, deren Traktorenwerk in Neuss als Folge eine konzernweiten Restrukturierungsprozesses im Juni 1997 stillgelegt wurde und deren verbleibende ca. 1.000 Mitarbeiter ihren Arbeitsplatz verloren haben. Zu den Ergebnissen bzw. detaillierten Beschreibungen vgl. u.a. Berthel U. Kneerich (1998) sowie Stricker (1999).
Vgl. hierzu V. Baeckmann (1998, 180 ff.) sowie Berner (1999: 156 ff.). V. Baeckmann gelang der Zugang zu den Untersuchungsobjekten “… zunächst über informelle Kontakte mit der Hoffnung auf eine selbstinitiierte Weiterausdehnung des Probandenkreises…” (S. 94) bzw. über eine Akquise im “privaten” Rahmen (S. 182). Statt einer eigenen Untersuchung greift Berner auf die ihm überlassenen Ergebnisse einer von einem Untemehmen bereits selbst durchgeführten telefonischen Mitarbeiter-Befragung zurück.
Ein kritischer Vergleich der deutschen personalwirtschaftlichen Grundorientierung mit der des amerikanischen Human Ressource Managements ist Gegenstand einer Untersuchung von Büchl U. Gmür (1994), die von Seisl (1998: 80 f.) auch auf der Bereich der Freistellungsliteratur erweitert wurde (insb. Abb. 3–7).
Als Auslöser wird häufig der Beitrag von Whetten (1980) “Organizational Decline; A neglected Topic in Organizational Science” genannt. Vgl. hierzu auch den Sammelband “Readings in organizational decline. Frameworks, research, and prescriptions” von Cameron u.a. (1988).
Cameron u.a. (1993: 25 ff.). Downsizing wird weiterhin von den Begriffen ‘Growth-in-Reverse’, ’Non-Adaption’ und ’Layoffs’ abgegrenzt. Letztere umfassen lediglich das Instrument (individuelle oder kollektive) Entlassungen, wobei diese analytische Trennung von vielen Autoren nicht strikt eingehalten wird.
Für einen umfassenderen Überblick vgl. beispielsweise die bereits oben erwähnte Arbeit von Seisl (1998: 74 ff.).
Zu Methodik und Ergebnissen des IAB-Betriebspanel (einer jährlich bei 4500 Betrieben durchgefiihrten Erhebung durch das Institut für Arbeitsmarkt-und Berufsforschung (IAB) der Bundesanstalt für Arbeit) vgl. insbesondere Bellmann u. Kolling (1997), Bellmann (1995) sowie O.V./Iab Betriebspanel(1991 u.a.).
Die Daten der Studien werden von verschiedenen Forschem fir weitere Analysen und Erklärungen verwendet. Vgl. beispielsweise Madrick (1995) oder Lawrence U. Mittman (1991).
Bezeichnenderweise — angesichts der hervorragenden wirtschaftlichen Entwicklung der USA in den letzten Jahren — hat sich für das Jahr 1998 auch der Titel der Untersuchung geändert in “Staffing and Structure Survey”. Die Kurzberichte zu den Ergebnissen der letzten 3 Jahre stehen im Internet unter http://www.amanet.org/survey.htm zur Verfügung.
Die Autoren möchten dem Director of Management Studies, Eric Rolfe Greenberg, für die Überlassung weiterer Details zum AMA-Report 1996 danken.
Downsizing wird hierbei als “net decrease in the company workforce” defmiert, bezogen also auf die Zahl der Beschäftigungsverhältnisse. Ama Research (1998: 1).
Quelle (Abbildung 2–7 und Abbildung 2–8): American Management Association 1997.
Weitere Forscher dieser ‘Schule’: Sarah J. Freeman, Aneii K. Mishra, Karen E. Mishra, Gretchen Spreitzer u.a. Für einen Gesamtüberblick relevanter Beiträge von CAMERON u.a. vgl. Anhang Al.
Die Autoren möchten sich an dieser Stelle sehr herzlich bei Kim Cameron, Sarah Freeman und Anaii. Mishra für ihre freundliche Unterstützung sowie die zur Verfügung gestellten Originalfragebögen bedanken.
Im Original ‘Empowerment’ definiert als “We define empowerment as a proactive orientation to one’s work. Empowered employees experience a sense of meaning, competence, and personal control over their environment.” Mishra u.a. (1998: 5).
Vgl. hierzu Mishra u. Mishra (1994); Mishra u. Spreitzer (1998); Mishra u.a. (1998) sowie Spreitzer u. Mishra (1999).
Vgl. hierzu insbesondere Brockner (1988: 215 ff.) sowie Brockner u.a. (1988).
Labib U. Appelbaum (1993 u. 1994) und Appelbaum u.a. (1987). Zur strategischen Zielsetzung und Planung von Downsizing-Prozessen vgl. beispielsweise auch Band u. Tustin (1995) oder Drew (1994).
Appelbaum u.a. (1997 und 1998).
Vgl. hierzu auch die sog. Beschäftigungswunder in USA, Neuseeland, Niederlanden, Großbritannien.
Zu “Amerikanisches Job-Wunder versus deutsches Produktivitätswunder: Ein Vergleich der Arbeitsmarktstrategien” vgl. Birk u. Gries (1997: 99 ff.). Vgl. Hofstede (1980), insbes. S. 223 und S. 324.
Potentielle Wirkungen von Personalabbau im sozialen Umfeld der Betroffenen, wie z.B. familiäre Belastungen, gesellschaftliche Ausgrenzung etc., können bei dieser Betrachtung nicht berücksichtigt werden.
Vgl. hierzu insbesondere die bereits oben zitierte Arbeit von Mohr (1997).
Vgl. beispielsweise Greenhai_GH u. Rosenblatt (1984) oder Ashford u.a. (1989).
Vgl. zu den “Links between absenteeism and commitment during downsizing” beispielsweise Saverv u.a. (1998) oder — allgemein — Marr (1996): “Absentismus: der schleichende Verlust an Wettbewerbspotential”.
Quelle: Seisl (1998: 107). Vgl. hierzu auch Bruckner (1992): der inverse U-förmige Kurvenverlauf zwischen wahrgenommener Arbeitsplatzunsicherheit und dem individuellen Leistungsverhal- ten (operationalisiert anhand des Parameters ‘Anstrengung’ konnte im Rahmen der empirischen Studien von Bruckner nachgewiesen werden, Bruckner u.a. (1992). Die Erweiterung dieser Be-
Vgl. Lawrence U. Mittman (1991: 34): “Unions historically have preferred layoffs, which affect mainly low-seniority workers, to work-sharing schemes or pay cuts, which also affect the high-seniority workers who dominate the union politically.” Die bereits mehrfach zitierte ZEIT-Umfrage “Deutschland im Wandel” ergab zur Frage “Wären Sie eigentlich bereit, weniger zu arbeiten bei entsprechend geringerem Lohn, um dadurch gefährdete Arbeitsplätze von Kollegen zu erhalten?” eine Zustimmungsquote von insgesamt 71 Prozent. Zeit/Infratest Burke (1997: 33).
Vgl. Brockner (1992: 16) sowie Wyatt Workusa (1994).
Vgl. hierzu z.B. Lehner (2000).
Zu “Fehlsteuerungen durch hektischen Personalabbau in der Krise” vgl. Eigler (1997: 177).
Vgl. zum aktuellen Stand der Forschung insbesondere den Sammelband von Marr (1996) sowie die empirische Studie zu den “Betriebliche Faktoren des Krankenstandes” von Buttler U. Burkert(1998).
Vgl. hierzu insbesondere die oben erwähnten Untersuchungen von MONE (1994) sowie Brockner u.a. (1993). Die Ergebnisse einer empirischen Untersuchung der “Determinanten für die Bleibe-und Austrittsmotivation bei Führungskräften in der Wirtschaft” finden sich bei Hauff u. Nowag (1981); aus soziologischer Sicht untersucht Schmid (1992) die “Determinanten der Kündigungsbereitschaft”. Für weitere wichtige Beiträge der anglo-amerikanischen Forschung vgl. z.B. Williams U. Livingstone (1994); Canella U. Hambrick (1993); Barrick u.a. (1994).
Hierzu sei insbesondere auf die Ergebnisse eines empirischen Forschungsprojektes von Krystek u.a. verwiesen: Krystek u.a. (1995a und 19956).
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Marr, R., Steiner, K. (2003). Personalabbau: Ein Problem der Kapazität, nicht der Köpfe. In: Personalabbau in deutschen Unternehmen. Gabler Edition Wissenschaft. Deutscher Universitätsverlag, Wiesbaden. https://doi.org/10.1007/978-3-322-97833-2_2
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