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Was Achtsamkeitstrainings bewirken und wie sie in Organisationen wirksamer werden

  • Annette Gebauer
  • Fabian Brückner
Hauptbeiträge
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Zusammenfassung

Im vorliegenden Artikel der Zeitschrift Gruppe. Interaktion. Organisation (GIO) beschäftigen wir uns theoriegeleitet mit der Frage, ob und wie individuelle Achtsamkeitstrainings für Organisationen wirksam werden können. Wir kombinieren dafür Theorien um high reliability organizations mit Denkfiguren der neueren soziologischen Systemtheorie. In einem ersten Schritt beschäftigen wir uns mit dem recht schillernden Phänomen der Achtsamkeit und unterscheiden mit individueller und kollektiver Achtsamkeit zwei verschiedene Qualitäten. Anhand eines Beispiels aus dem Bankensektor diskutieren wir, welche Herausforderungen es bei der Steigerung der Achtsamkeit in Organisationen gibt und welche Ansatzpunkte wir dafür sehen. Dabei hilft uns die Unterscheidung zwischen den drei Systemtypen Psyche, Interaktion und Organisation, um die strukturellen Kopplungen bzw. Nahtstellen zwischen den verschiedenen Systemtypen besser in den Blick zu nehmen: Wie müssen Interventionen gestaltet werden, die für alle Ebenen erfolgsversprechend sind?

Schlüsselwörter

Achtsamkeit Kolletkive Achtsamkeit High Reliability Organizations Achtsames Organisieren Risikomanagement Interventionsdesign Achtsamkeitstraining Lernfähigkeit 

The impact of trainings for individual mindfulness and how they could be more effective

Abstract

In this article in the journal Gruppe. Interaktion. Organisation (GIO) we discuss the impact of individual mindfulness trainings on organizations. Therefore, we combine research on high reliability organizations with aspects of the newer sociologist system theory. First we seek to define the construct of mindfulness and we distinguish between individual and collective mindfulness as two different qualities of mindfulness. Using an example from the banking sector we discuss the challenges developing mindfulness in organizations and what intervention strategies could work. We distinguish between the three system levels psyche, interaction and organization. Doing this it becomes clear that interventions have to consider the coupling of the three different levels: How interventions have to be designed to effect all three levels?

Keywords

Mindfulness Collective mindfulness High realibility organizations Mindful organizing Risk management Interventions design Mindfulness trainings Organizational learning 

1 Einleitung

„Achtsamkeit“ bzw. mindfulness ist in aller Munde – angefangen vom Buddhismus und der darauf gründenden Yogabewegung, in Ansätzen der Work-Life-Balance oder in der Ratgeberliteratur für eine achtsamere Lebensführung, in Therapieformen zur Stressreduktion und Behandlung von Burn-out. Auch Organisationen springen auf den Trend auf und versuchen mit bewusstseinserweiternden Meditationstrainings, wie etwa dem Search-InsideYourself-Programm von Google (vgl. Tan 1982) oder dem an dieses Konzept angelehnte Achtsamkeitstrainingsprogramm bei SAP, mehr „Klarheit im Kopf“ zu erzeugen (vgl. Falk 2016). Achtsamkeit scheint eine attraktive Generallösung für den Umgang mit den unsicherheitsstiftenden „Sinnüberschüssen“ zu sein, die Dirk Baecker für die nächste Gesellschaft diagnostiziert (vgl. Baecker 2008). Für den Umgang mit der erlebten Komplexität, Widersprüchen, Gleichzeitigkeit und Mehrdeutigkeit braucht es neue Copingmechanismen. Die Problematik zeigt sich auch in der zunehmenden Belastung sowie dem Verlust von Sinn und Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter, die auch mit dem immer dominanter werdenden Zweck- und Optimierungsdruck in Zusammenhang gebracht wird. Das Training von mindfulness erscheint hier als adäquater Weg zu einer „Caring Economy“ (vgl. Singer und Ricard 2015).

Doch während die positive Wirkung von Achtsamkeitstrainings wie das MBSRT auf die individuelle Leistungsfähigkeit, die Gesundheit und Vitalität, das subjektive Zufriedenheitsgefühl, die interpersonelle Beziehungsqualität sowie ihre vorbeugende Wirkung gegen Stress und Depression belegt werden konnte (vgl. Brown et al. 2007; Glomb et al. 2011) gibt es erst wenige Studien, die zeigen, wie solche Interventionen zur Steigerung der individuellen Achtsamkeit sich in der Organisation auswirken. Erste Studien zur Achtsamkeit im Arbeitskontext beziehen sich vor allem auf individuelle Effekte: Achtsamkeitstrainings verringern bei Mitarbeitern die emotionale Erschöpfung und wirken sich positiv auf die Arbeitszufriedenheit aus (Hülsheger et al. 2013), sie steigern die individuelle Leistungsfähigkeit und reduzieren die Abwanderungsrate (vgl. Dane und Brummel 2014). Weil Mitarbeiter weniger Stress erleben, können sie sich besser konzentrieren und dies kann sich positiv auf die Produktivität und die Aufgabenerledigung auswirken (vgl. Martin und Steffens 2016). Die Fähigkeit sich besser zu fokussieren, verbessert einer Studie zufolge das Arbeitsengagement von Mitarbeitern und ein intensiveres Bewusstsein für die internen Prozesse habe positiven Einfluss auf das „authentic functioning“ im Unternehmen (vgl. Leroy et al. 2013).

Wie aber diese empirisch nachgewiesene Verbesserung von Mitarbeiterfähigkeiten auf Organisationsseite wirksam werden, ist noch unklar und bleibt eher diffus. Bei der Rückmeldung von Achtsamkeitstrainingsteilnehmern fällt auf, dass diese die Trainings häufig gerade deshalb als positiv erleben, weil sie nicht direkt mit ihrer Aufgabe zu tun haben, sondern eher für sie selbst persönlich etwas bringen: „Irgendwann wird sich das dann auch auf mein Verhalten auswirken“, bringt es ein Manager auf den Punkt1.

Hülsheger formuliert ihren Zweifel am derzeitigen Hype um die Achtsamkeitstrainings im Arbeitskontext: „Given the current publicity about mindfulness in the media and comparatively little empirical evidence on mindfulness in industrial and organizational (I-O) psychology, there is a risk that mindfulness interventions will be sold as a panacea to fix wellbeing, motivation, and performance-related problems in organizations without changing potentially underlying structural problems“ (Hülsheger 2015, S. 674). Achtsamkeitstrainings bringen zwar den Menschen in einer als durchrationalisierten erlebten Welt wieder stärker in den Mittelpunkt. Um ein kurzfristiges Strohfeuer zu vermeiden, sollte aber auch berücksichtigt werden, dass das Training individueller Achtsamkeit bei Mitarbeitern durchaus Zielkonflikte erzeugen kann, zum Beispiel, wenn sich neue Ansprüche an Sinnstiftung, Kontemplation und Loslassen nicht mit den Verwertungsinteressen, der Zielorientierung und der Zweckgerichtetheit im Unternehmen decken. Oder dass es schlicht an der Bereitschaft fehlt, die für Meditation notwendige Zeit einzuräumen.

Ein einseitiges Setzen auf individuelle Achtsamkeit erzeugt zudem auch den Eindruck, dass es vor allem andere Copingmechanismen bei Mitarbeitern erfordert, um die neuen Herausforderungen im Umgang mit Komplexität, schnellen Veränderungen und Unsicherheiten und Leistungsdruck zu bewältigen. Das soziale System und die eingespielte Unternehmenspraxis wird sich schon – so die implizite Annahme – automatisch mitentwickeln. Die in Praktikerkreisen häufig angetroffene Argumentation ist: Macht das Individuum fit und wartet nicht darauf, dass sich die Bedingungen verändern. Nur wenn Einzelne anfangen, sich anders zu verhalten, dann bewegt sich auch was.

Auch die vorliegenden Wirksamkeitsstudien gehen explizit oder implizit davon aus, dass die gezeigten individuellen psychischen Effekte automatisch einen Effekt für die Zusammenarbeit des Unternehmens haben. Die Leistungsfähigkeit des sozialen Systems scheint sich aus der Summe von Mitarbeiterfähigkeiten zusammenzusetzen. Deshalb kommt es auf den Einzelnen an, sich anders zu verhalten.

Aus einer systemtheoretischen Sicht ist jedoch nicht von einem solchen fließenden Übergang von psychischen und sozialen Fähigkeiten auszugehen (vgl. Luhmann 1984). Organisationale Achtsamkeit oder Bewältigungsmuster für den Umgang mit Komplexität, Widersprüchen und Sinnüberschüssen entstehen nicht allein durch die angesprochene Klarheit im Kopf (vgl. dazu Gebauer 2017b). Dierynck et al. (2017, S. 80) zeigen beispielsweise, dass es bei Regelabweichungen im Krankenhaus neben einem Training der individuellen Achtsamkeit auch eine über das Individuum hinausgehende „cognitive infrastructure“ braucht, „that facilitates the detection and adaptation of work processes“.

Im vorliegenden Artikel beschäftigen wir uns deshalb theoriegeleitet mit der Frage, ob und wie individuelle Achtsamkeitstrainings für Organisationen wirksam werden können. Wir kombinieren dafür Theorien um high reliability organizations (vgl. Weick und Sutcliffe 2015) mit Denkfiguren der neueren soziologischen Systemtheorie (vgl. Luhmann 2000). In einem ersten Schritt beschäftigen wir uns mit dem recht schillernden Phänomen der Achtsamkeit und unterscheiden mit individueller und kollektiver Achtsamkeit zwei verschiedene Qualitäten. Anhand eines Beispiels aus dem Bankensektor diskutieren wir, welche Herausforderungen es bei der Steigerung der Achtsamkeit in Organisationen gibt und welche Ansatzpunkte wir dafür sehen. Dabei hilft uns die Unterscheidung zwischen den drei Systemtypen Psyche, Interaktion und Organisation, um die strukturellen Kopplungen bzw. Nahtstellen zwischen den verschiedenen Systemtypen besser in den Blick zu nehmen: Wie müssen Interventionen gestaltet werden, die für alle Ebenen erfolgsversprechend sind?

2 Was verstehen wir unter Achtsamkeit?

Der Begriff Achtsamkeit ist facettenreich, es gibt viele unterschiedliche Auslegungen. Sutcliffe et al. (2016) haben in einem Review die verschiedenen Definitionen zusammengetragen. Sie unterscheiden vor allem zwischen Konzepten individueller und kollektiver Achtsamkeit.

2.1 Individuelle Achtsamkeit

Konzepte zur individuellen Achtsamkeit konzentrieren sich auf den intrapsychischen, mentalen Prozess. In der Folge konzentrieren wir uns auf zwei Konzeptualisierungen, die für unsere Ausführungen von besonderer Bedeutung sind. Kabat-Zinn definiert Achtsamkeit als eine bestimmte Form der psychischen Aufmerksamkeit, die absichtsvoll ist, sich auf den gegenwärtigen Moment bezieht und nicht wertend ist (vgl. Kabat-Zinn 1982). Achtsamkeit wird also als Bewusstseinszustand verstanden, in dem das Individuum die Aufmerksamkeit auf externe als auch innerpsychische Prozesse richtet, die zunächst ohne eindeutige Bewertung im Hier und Jetzt zweckfrei wahrgenommen werden.

Eine interessante Erweiterung zur individuellen Achtsamkeit bietet Ellen Langer. Achtsamkeit ist Langer zufolge „an active state of mind characterized by novel distinction-drawing that results in being (a) situated in the present, (b) sensitive to context and perspective, and (c) guided (not governed) by rules and routines” (Langer 2014, S. 11; zitiert durch Sutcliffe et al. 2016, S. 58). Achtsamkeit entsteht folglich durch eine kontextsensitive Selbstbeobachtung, wie wir Unterscheidungen treffen, um Erkenntnisse über die Welt zu erlangen.

Aus einer systemisch-konstruktivistischen Sicht ginge es demzufolge um die wertfreie (Selbst‑)Beobachtung des Prozesses, wie wir Wirklichkeit konstruieren und Sinn erzeugen. Das erinnert uns an den re-entry gemäß dem erkenntnistheoretischen Formkalkül von Spencer-Brown:

Demnach konstruieren wir Wirklichkeit, indem wir „Bestimmtes“ von dem Rest der Welt unterscheiden. Die Unterscheidung selbst und die ausgeschlossene Außenseite bleiben im Moment des Unterscheidens jedoch unbenannt und liegen im blinden Fleck (vgl. dazu Simon 1995; Luhmann 2000). Re-entry bedeutet, dass die Form der Unterscheidung selbst beobachtet wird. Achtsamkeitspraxis wäre diesem Verständnis zufolge eine Beobachtung 2. Ordnung. Die Form der Unterscheidung wird wiedereingeführt. Ich beobachte mich selbst, wie ich Unterscheidungen treffe. Nisker (1998, S. 26) illustriert diesen „Re-entry“ mit dem Schauen eines Kinofilms: „A simple analogy for the way mindfulness works is the movie theater: When we are watching the screen, we are absorbed in the momentum of the story, our thoughts and emotions manipulated by the images we are seeing. But if just for a moment we were to turn around and look toward the back of the theater at the projector, we would see how these images are being produced. We would recognize that what we are lost in is nothing more than flickering beams of light. (…) Similarly, in mindfulness meditation, we look deeply into our own movie-making process. We see the mechanics of how our personal story gets created, and how we project that story onto everything we see, hear, taste, smell, think, and do“.

Das Ergebnis einer solchen individuellen Achtsamkeitspraxis hat Weick (1998) als „wisdom attitude“ beschrieben. Diese nur durch Erfahrungsreflexion zu erlangende Fähigkeit hat sich für den kompetenten Umgang mit Komplexität und Unerwartetem als hilfreich erwiesen. Gemeint ist damit eine widersprüchlich gebaute selbstbewusste und gleichzeitig empathische Selbstbescheidenheit: Ich nehme meine eigene Wahrnehmung und meine Unterscheidungen ernst und weiß zugleich, dass Andere andere Unterscheidungen treffen können, die ebenso plausibel und legitim sind.

2.2 Kollektive Achtsamkeit

Im Unterschied zur individuellen Achtsamkeit beschreibt das Konstrukt der kollektiven Achtsamkeit eine Aktivität im sozialen Miteinander. Die Konzeption gründet auf Forschungserkenntnissen zu besonders zuverlässigen Hochrisikoorganisationen (vgl. Weick und Sutcliffe 2015). Während die steigende Komplexität und Unsicherheiten auf individueller Ebene Stress, Unzufriedenheit und Verlust von Empathie, Genussfähigkeit und Sinnbezügen bewirken können, bergen diese Bedingungen für Chemieunternehmen, Krankenhäuser oder kritische Infrastrukturen überlebenskritische Risiken in Form von Sicherheits‑, Qualitäts- oder Lieferproblemen. Im Nachhinein sind solche folgenreichen Fehlleistungen häufig auf die Abwesenheit einer hohen Aufmerksamkeit im Hier und Jetzt und einer ausgeprägten Normalisierung von Abweichungen (vgl. Vaughan 1996) zurückzuführen.

Besonders zuverlässige Unternehmen fielen hingegen durch Praktiken der kollektiven Sinnerzeugung auf, die Weick et al. (1999) in Analogie an die Definition von Ellen Langer als Mindful Organizing beschrieben haben. Diese Praktiken sind durch 5 Prinzipien geprägt:
  1. 1.

    Eine hohe Aufmerksamkeit gegenüber kleinen Abweichungen: Jedes noch so kleine unerwartete Ereignis gilt als ein Indiz dafür, dass sich Dinge anders entwickeln, als erwartet. Teams werten Abweichungen deshalb intensiv aus und etablieren dafür kollektive Kommunikationsrituale.

     
  2. 2.

    Eine hohe Sensitivität für das Geschehen im Hier und Jetzt: Heuristiken und erfahrungsbasierten, vergangenheitsorientierten Konzepten wird durch einen hohen Gegenwartsbezug aktiv entgegengewirkt, z. B. durch ein hohes Maß an Echtzeitkommunikation sowie einem Interesse an konkreten Beispielen, statt sich mit abstrakten Daten oder Generalisierungen zufrieden zu geben.

     
  3. 3.

    Die Vermeidung vorschneller Annahmen und Bewertungen durch das Nutzen vielfältiger Perspektiven: Durch die gezielte Gestaltung zum Beispiel von sozialen Interaktionen wird gezielt Widerspruch zu den eigenen Wirklichkeitskonstruktionen eingebaut, um der Vielschichtigkeit von Situationen besser gerecht zu werden.

     
  4. 4.

    Die Bereitschaft und Fähigkeit zur flexiblen Anpassung an neue Bedingungen (Resilienz): Aufbau von generellen kollektiven Problemlösungsfähigkeiten und Einbau von Interaktionsschleifen, um in neuartigen Situationen von den ursprünglichen Plänen abweichen zu können.

     
  5. 5.

    Die Verlagerung von Entscheidungen an die jeweiligen Experten der Situation: Während im Normalfall die Effizienzvorteile der Hierarchie genutzt werden, wird in unerwarteten zeitkritischen Situationen die Hierarchie ausgesetzt und Entscheidungen durch diejenigen Personen getroffen, die im Moment den besten Überblick haben.

     

Kollektive Achtsamkeit wird dabei nicht als das Resultat oder die Summe einzelner mentaler Kognitionsprozesse verstanden: „In either case, unlike individual mindfulness, organizational mindfulness is not viewed as an intrapsychic process or even an aggregation of intrapsychic processes. Instead, organizational mindfulness is a function of social practices“ (Sutcliffe et al. 2016, S. 60 f.).

Mittlerweile gibt es eine Reihe von Studien, die positive Effekte einer kollektiven Achtsamkeit für Organisationen herausstellen, z. B. in Bezug auf erhöhte Kundenzufriedenheit (Ndubisi 2012), effiziente Ressourcennutzung (Wilson et al. 2011), Innovationsfähigkeit (Vogus und Welbourne 2003) sowie verbesserte Qualität, Sicherheit und Zuverlässigkeit (Vogus und Sutcliffe 2007a, 2007b). Im deutschsprachigen Raum werden die Prinzipien für kollektive Achtsamkeit in verschiedenen Kontexten eingesetzt, z. B. für die Gestaltung von nachhaltigen Veränderungsprozessen (Becke et al. 2013) oder in Kulturentwicklungsprozessen zu unternehmerischen Fragen der Leistungsfähigkeit, wie Sicherheit, Qualität, Innovation und Agilität (Gebauer 2017a).

Legt man die Definitionen individueller und kollektiver Achtsamkeit übereinander, so finden sich etliche Parallelen: Bei beiden Konzeptionen geht es um die bewusste Auseinandersetzung mit dem Prozess der Sinnerzeugung, also um die für psychische als auch für soziale Systeme charakteristische Art und Weise, Komplexität zu reduzieren und individuelle oder soziale Wirklichkeiten zu konstruieren. In beiden Fällen geht es auch um eine erhöhte Aufmerksamkeit für das Hier und Jetzt sowie um das Vermeiden vorschneller vergangen- oder zukunftsorientierter Bewertungen und das flexible Anpassen an neue, gegenwärtig wahrgenommene Bedingungen. Während es aber bei individuellen Achtsamkeitspraktiken vorrangig um Bewusstseinsbildungs- und Wahrnehmungsprozesse geht, richtet sich der Fokus bei kollektiven Achtsamkeitspraktiken auf die Gestaltung der Interaktionsmuster bzw. Sinnbildungsprozesse zwischen Personen. Weick und Roberts (1993) zufolge kann durch kollektive Achtsamkeitspraktiken so etwas wie „kollektiver Geist“ entstehen.

Dieser ist nicht in den Köpfen der Leute, sondern im kommunikativen Austausch zwischen ihnen zu finden. Im Ergebnis entstehen organisationale Antizipations- und Resilienzfähigkeiten, die über die Möglichkeiten Einzelner hinausgehen.

3 Psyche, Interaktion, Organisation: Unterscheidung von 3 Systemebenen

Organisationen benötigen beide Fähigkeiten, wenn sie sich fit für den Umgang mit gestiegener Komplexität, Risiken und Sinnüberschüssen machen wollen. Bewusstseinserweiternde Achtsamkeitstrainings fördern die psychische Sensibilität, Wahrnehmungs- und Denkfähigkeit, Robustheit und Empathie des Einzelnen. Es muss aber auch „erlaubt“ sein, dass diese Fähigkeiten in der direkten Interaktion und schließlich in die Entscheidungskommunikation der Organisation eingebracht und aufgegriffen werden „dürfen”. Unternehmen ticken nach ihrer eigenen sozialen Logik und Mitarbeiter orientieren ihr Verhalten an dieser Logik.

3.1 Beispiel aus dem Bankensektor

Dies soll an einem Vorfall in einer deutschen Geschäftsbank verdeutlicht werden, der einen Schaden von mehr als 150 Mio. € verursachte und von der BaFin untersucht wurde. Im Anschluss zu dieser Untersuchung führen Brückner und Wolff eine dreimonatige ethnographische Studie mit insgesamt 19 qualitativen Interviews und drei Gruppendiskussionen zur Risikokultur durch (vgl. Brückner 2010; Brückner und Wolff 2015). Die Interviews förderten zu Tage, dass Mitarbeiter an unterschiedlichen Orten und Zeitpunkten ungewöhnliche Vorkommnisse wahrgenommen hatten, die bei ihnen Störgefühle verursachten, die sie sich aber nicht erklären konnten: Aufträge wurden mehrfach storniert und wieder erteilt, Vertragseingänge wurden verzögert oder es fehlten Unterschriften. Jedoch nahm keiner der Akteure diese Signale zum Anlass, um entschlossen einzugreifen. Das lag zunächst daran, dass für jede der einzelnen Abweichungen plausible (aus vergangenen Erfahrungen abgeleitete) Erklärungen vom Kontrahenten gegeben bzw. von den Risikomanagern gefunden wurden, die ein Weitermachen legitimierten. Als der Zustand der ungewöhnlichen Vorkommnisse anhielt, versuchte ein Risikomanager dann doch, seine Vorahnung mitzuteilen: „Das Bauchgefühl war komisch bei der Abwicklung des Transaktionsgeschäftes über einen Zeitraum von vier Wochen“ (Brückner 2010, S. 95). Aber sein Versuch, sein „ungutes Gefühl“ in der Abteilung zu kommunizieren, fand kein Gehör. Die Mitteilung verhallte bei der zuständigen Führungskraft.

Mögliche Erklärungen für diese „Ignoranz“ gegenüber Neuem oder widersprechenden Signalen gibt es viele: Entweder die Mitteilung wurde nicht für relevant erachtet oder sie war unbequem, weil sie nicht zu den Zielvorgaben oder Annahmen passte. Oder dem Mitarbeiter wurde qua Stellung abgesprochen, Widersprüche und Zweifel einzubringen. Eine andere Erklärung ist, dass die Äußerung von Gefühlen und Intuitionen nicht zur rationalen Logik des Bankensektors passte, in dem Zukunftsprognosen über Zahlen und Evidenzen getroffen werden, um Entscheidungen zu legitimieren. Welche Erklärung auch immer in diesem Fall zutraf (rückblickend sind diese immer spekulativ): Die Folge dieses sozialen Prozesses war, dass individuell geäußerte, für die Organisation relevante Signale unter der organisationalen Aufmerksamkeitsschwelle blieben.

Die angesprochene Prüfung durch die BaFin stellt in ihrem internen Bericht folgende These auf: Wäre den einzelnen Vorkommnissen frühzeitig entschieden nachgespürt worden und wären sie nicht „egoistisch“ in Silos und fokussiert auf Partikularinteressen, sondern bereichsübergreifend – sozusagen empathisch – im Zusammenhang betrachtet worden, hätte der finanzielle Verlust von weit mehr als 150 Mio. € vermieden werden können.

Das Beispiel zeigt, dass drei Systemtypen berücksichtigt werden sollten, wenn Achtsamkeitstrainings einen Effekt auf Organisationen haben sollen:
  • Erstens braucht es auf individuell-psychischer Ebene die angesprochene wisdom attitude der Einzelnen, die ihre Gedanken und Wahrnehmungen sowie ihre internen Zustände wie An‑/Entspannung oder Fokussierung/Ungerichtetheit selbstbewusst einbringen, ohne andere zu dominieren.

  • Zweitens kommt es darauf an, ob und wie das achtsame und engagierte Verhalten der Mitarbeiter auch in der direkten Interaktion zwischen den Beteiligten aufgegriffen wird, also als Mitteilung beobachtet und relevant erachtet und dann erklärt und bewertet werden.

  • Drittens zeigt das Beispiel auch, dass die eingeschwungene Systemlogik der Organisation das kollektive Sensemaking in der Interaktion beeinflusst. In diesem Falle war dies die Idee der rationalen Berechenbarkeit von Risiko als Ausdruck eines kalkulativen Idealismus (vgl. Power 2007) und ein stark ausgeprägtes Silo-Denken.

Um das Zusammenspiel der angesprochenen Systemebenen genauer in den Blick zu nehmen, ist es wichtig zu verstehen, dass der Übergang zwischen den drei Systemebenen nicht fließend ist. Aus einer systemtheoretischen Perspektive sind Psyche, Interaktion und Organisation operativ geschlossene Systeme. Sie stellen füreinander relevante (und mitunter überlebenskritische Umwelten) dar, sind miteinander auf eine spezifische Weise strukturell gekoppelt und irritieren sich gegenseitig. Ob von einzelnen Organisationsmitgliedern eingebrachte „achtsame“ Eindrücke bzw. Impulse aufgegriffen werden oder nicht und wie daraus im Kollektiv Sinn gemacht wird, hängt folglich von den etablierten Kommunikationsmustern, den Relevanzkriterien und dem Aufmerksamkeitsfokus im Team ab. Und inwieweit soziale Sinn- oder Wirklichkeitskonstrukte, die in der direkten Interaktion in einem Team entstehen wiederum zum Impuls für die formale Entscheidungskommunikation werden, hängt davon ab, wie Interaktionen und Entscheidungsroutinen miteinander gekoppelt sind. Für die Wirksamkeit von Interventionen zur Steigerung der Achtsamkeit in Organisationen bedeutet das, dass es maßgeblich darauf ankommt, auf welcher Systemebene die Intervention ansetzt und wie diese sich wechselseitig irritieren.

4 Interventionen zur Steigerung organisationaler Leistungsfähigkeit

Nach Vorfällen wie dem geschilderten Fall aus dem Bankensektor steht die Unternehmensführung vor der Frage, welche Maßnahmen zu ergreifen sind. In der Folge diskutieren wir verschiedene Optionen für Interventionen zur Entwicklung der individuellen und kollektiven Achtsamkeit entlang der drei angesprochenen Systemtypen Psyche, Interaktion und Organisation: Welche Interventionen erscheinen aussichtsreich?

4.1 Option 1: Training der individuellen Achtsamkeit (Psyche/Körper)

Die erste Möglichkeit besteht darin, die individuelle Achtsamkeit bei Risikomanagern zu schulen. Psychische Systeme können zwar nicht selbst kommunizieren, sind aber eine wichtige Voraussetzung für Kommunikation. Die Organisation versorgt sich so mit Wahrnehmungsfähigkeit, die sie selbst nicht hat. Mitarbeiter werden für den Prozess der mentalen Wirklichkeitskonstruktion sensibilisiert. Sie lernen, ihre eigene, gegenwärtige Wahrnehmung ernst zu nehmen, erleben aber auch deren Konstruiertheit und die Notwendigkeit, anderen Konstruktionen ebenfalls respektvoll und resonanzfähig zu begegnen.

Im Abhidhamma, der buddhistischen Analyse der menschlichen Psyche, ist Achtsamkeit beschrieben als „the characteristic of not wobbling, i. e. not floating away from the object. Its function is absence of confusion or non – forgetfulness“ (Bodhi 2000, S. 86). In unserem Fall wäre ein Achtsamkeitstraining interessant, weil es durch meditative und kontemplative Übungen den individuellen Umgang mit Komplexität und Mehrdeutigkeit schult: Statt Komplexität zu simplifizieren (simplification) oder sich durch sie aus dem Konzept bringen zu lassen (confused complexity) liegt in individuellen Achtsamkeitstrainings das Potenzial, dass Mitarbeiter lernen, Komplexität angemessen zu reduzieren (profound complexity).

Mitarbeiter setzen sich im Training bewusst mit dem Prozess der individuellen Sinnerzeugung auseinander: Die relevanten Umwelten sind zu komplex, als dass sie diese allein vollständig erfassen können. Achtsamkeitstrainings zeigen auf, wie selektiv und weitestgehend selbstreferentiell das psychische System in der Auseinandersetzung mit der Umwelt agiert und durch das fortwährende Aufbauen und Verwerfen von plausiblen Geschichten Sinn erzeugt, die unsere Gedanken in die Vergangenheit und Zukunft tragen. Die Teilnehmer lernen, Stopppunkte zu schaffen, um ihre Wahrnehmungsfähigkeit im gegenwärtigen Moment auszudehnen und unmittelbare und zunächst wertfreie Aufmerksamkeit in der Gegenwart zu erzeugen.

Ein weiterer Vorteil des Trainings individueller Achtsamkeit kann in der stärkeren Fokussierung der Aufmerksamkeit auf die sinnlich-leibliche Erfahrung gesehen werden. „Mindfulness is not a cold cognitive process“ (Langer und Moldoveanu 2000, S. 2). So liegt eine Besonderheit individueller Achtsamkeitstrainings darin, dass dem Körper eine (für klassische Organisationen eher ungewöhnliche) Aufmerksamkeit und Bedeutung gewidmet wird. Aus systemtheoretischer Sicht sind psychische Systeme eng gekoppelt an das biologische System, aber es gibt keine direkte Durchlässigkeit. Mit Hilfe eines Achtsamkeitstrainings lernen Teilnehmer, ein Zucken im Bauch überhaupt zu registrieren und diesen Impuls für die Sinnproduktion zu nutzen. Der Körper wird so als eine zusätzliche Ressource erfahrbar gemacht. Gerade wenn sich die Bedingungen schnell ändern kann diese Ressource für das frühzeitige Aufspüren von Risiken von Nutzen sein: Weil äußere Reize vegetativ viel früher verarbeitet und bewertet werden, als sie im Bewusstsein sprachlich greifbar sind, kann der Körper als Frühwarnsystem für Unerwartetes und Neues genutzt werden (vgl. Kahneman 2012). Nicht nur bei unseren Risikomanagern in der Bank finden sich immer wieder Momente des Aufmerkens, die sich durch Ahnungen, noch nicht ganz zu greifende Gedanken oder eben „komische Gefühle“ ausdrücken (vgl. Brückner und Wolff 2015; Gigerenzer 2007). Eine erhöhte Aufmerksamkeit auf den Körper muss allerdings auch sozial legitimiert werden. In unserem Beispiel etwa hat der Versuch des Risikomanagers, sein „ungutes Gefühl“ in die Abteilung oder an die Führungskraft zu kommunizieren, sozial und organisational keine Resonanz erzielt.

4.2 Option 2: Einüben neuer Muster im Team (Interaktion)

Damit die individuellen Interventionen zur Achtsamkeit im sozialen System wirksam werden können, besteht die zweite Option darin, die etablierten Interaktionsmuster im Team weiterzuentwickeln. Unser Fallbeispiel verdeutlicht, dass direkte Interaktionen mit den Kollegen zu einem wichtigen Ort werden, um sinnliche Eindrücke und zugrundeliegende Annahmen in die Kommunikation einzubringen. Für die Organisation stellen direkte Interaktionen damit eine wichtige Ressource dar, an der sie sich mit Widerspruch zum Bestehenden versorgen kann. Das Üben von Interaktionen im Hier und Jetzt gewinnt deshalb unter unsicheren, volatilen Bedingungen auch einen größeren Stellenwert für das Unternehmen. Sie versorgen die Entscheidungskommunikation mit wichtigen Impulsen über Veränderungen der relevanten Umwelten. Dafür muss die Art und Weise, wie soziale Wirklichkeit im gemeinsamen Miteinander konstruiert wird, trainiert und nicht dem Zufall überlassen werden (vgl. Weick und Putnam 2006; Weick und Sutcliffe 2006). Ziel ist es, im Hier und Jetzt ein facettenreicheres Bild von der mehrdeutigen sozialen Wirklichkeit zu erzeugen.

Soziale (wie psychische) Sinnproduktion geschieht durch einen Dreischritt von Beschreiben, Erklären und Bewerten (vgl. Simon 2007). Analog zum individuellen Achtsamkeitstraining besteht das „Training“ auf dieser soziale Ebene im Wesentlichen darin, diesen Dreischritt bewusst im Team zu gestalten und gemeinsam zu üben, die einzelnen Zugänge stärker zu trennen. So entsteht Kontingenz und der Möglichkeitsraum öffnet sich: Der faktischen Beschreibung können verschiedenste Erklärungen und Bewertungen zugeschrieben werden.

Beim Training kollektiver Achtsamkeit geht es auf Interaktionsebene also um die Gestaltung von Kommunikationsformaten gemäß der oben angesprochenen fünf Prinzipien: Wie laufen Besprechungen ab, wenn man sich ein Bild von der Situation machen will? Wie treffen wir in unsicheren, schlecht definierten Situationen Risikoentscheidungen und beziehen verschiedene Perspektiven ein? Wie reflektieren wir nach erfolgreicher oder weniger erfolgreicher Erledigung unsere Zusammenarbeit miteinander?

Eine einfache Vorgehensweise, die mit Teams geübt und in den Alltag eingebaut werden kann ist das Format STICC, das soziale Kommunikation über Wahrnehmung im Hier und Jetzt strukturiert (vgl. dazu Weick und Sutcliffe 2015; sowie Gebauer 2017a). Das Kommunikationsritual ist hilfreich, wenn es im Team darum geht, schnell aus einer unerwarteten Situation Sinn zu erzeugen. Die Kommunikation wird so gestaltet, dass die verfügbaren individuellen Eindrücke als Impulse systematisch für die soziale Sinnerzeugung genutzt werden:

STICC
  • Situation. Hier ist, wie ich die Situation sehe …

  • Task. Das hier müssen wir aus meiner Sicht tun …

  • Intention. Ich denke dies aus folgendem Grund …

  • Concern. Auf diese Dinge müssen wir meiner Meinung nach achten …

  • Calibrate. Jetzt sagt mir, was Ihr denkt: Habe ich etwas übersehen? Wo habt Ihr Zweifel?

Kommunikationsrituale wie STICC fördern die Disziplin, die drei Schritte Beschreiben, Erklären und Bewerten in der direkten Kommunikation stärker zu trennen und andere Interpretationsmöglichkeiten sowie Zweifel und Widerspruch miteinzubeziehen. Situation, Task und Intention legen den individuellen Sinnbildungsprozess und damit das Unterscheidungsverhalten des Einzelnen offen Andere Perspektiven werden gezielt eingefordert, um zu einer ausgewogenen Bewertung zu kommen. Andere Problemlösungsformate, wie z. B. die kollegiale Fallberatung aber auch agile Methoden wie z. B. Scrum sind nach ähnlichem Prinzip gebaut. Auch hier werden immer zunächst Beschreibungen gesammelt, um auf dieser Basis vielfältige Hypothesen zu konstruieren, die erst in einem nächsten Schritt bewertet werden.

Solche Kommunikationsrituale funktionieren nur, wenn die sozialen Bedingungen stimmen. Die Aussage einer Führungskraft im Risikocontrolling bringt dies treffend auf den Punkt: „Mein Aufgabengebiet ist Risiken transparent zu machen. Das geht natürlich ganz nüchtern, wie es im Lehrbuch steht: Identifizieren, messen, berichten. Aber das ist nur die Oberfläche. Wichtiger ist vielmehr, wie komme ich zu den Zahlen. Da ist entscheidend, wie gehen wir miteinander um“ (Brückner und Wolff 2015, S. 153). In der angesprochenen Studie wurden dabei vor allem ein reger kommunikativer Austausch, die Vermeidung blinder Flecke durch das systematische Integrieren anderer Sichtweisen, Respekt für die eigene Wahrnehmung, Gedanken und Gefühle, eine angst- und vorurteilsfreie Atmosphäre als wichtige Voraussetzungen für eine Kultur des wertschätzenden und legitimen Misstrauens genannt, in der offen Zweifel und Kritik am Anderen respektvoll geäußert werden oder gar methodisch durch einen advocato diabolo herbeigeführt werden.

4.3 Option 3: Veränderung der Entscheidungsprämissen (Organisation)

Interaktionen finden in Unternehmen nicht im luftleeren Raum statt, sondern im Kontext der Organisation. Organisationen entscheiden sich im Laufe ihres Bestehens für bestimmte Entscheidungsprämissen, an denen sich alle weiteren Entscheidungen und Interaktionen orientieren (wohlgemerkt ohne durch sie vollständig kausal determiniert zu sein).

Eine dritte Option für Interventionen zur Steigerung der individuellen und kollektiven Achtsamkeit besteht folglich darin, Veränderungen an den Entscheidungsprämissen bzw. dem Organisationsdesign (vgl. Nagel 2014) anzustoßen. Gemeint sind damit aus systemtheoretischer Sicht (vgl. Luhmann 2000): (1) Entscheidungen über die festgelegten Abläufe, Fertigungsprozesse und Zielvorgaben („Programme“), (2) die Art und Weise wie Entscheidungen kommunikativ herbeigeführt werden („Kommunikationswege“), (3) Entscheidungen über Stelleninhaber mit ihren persönlichen Eigenschaften und Kompetenzen („Personal“) oder (4) Prämissen, die nicht explizit entschieden werden konnten und sich informell einspielt haben („Organisationskultur“).

So könnte in unserem Fall an den Programmen angesetzt werden und Alternativen zum ausgeprägten Silo-Denken gesucht werden. Statt Aufgaben und Teilschritte separat zu bearbeiten und Informationen vor allem formal und auf digitalem Weg in eine Richtung zu geben, könnte überlegt werden, wie der Abwicklungsprozess des Beteiligungsgeschäfts künftig gestaltet werden sollte, damit die beteiligten Akteure gemeinsame Referenzen entwickeln können, um für andere mitzudenken.

Eine wesentliche Herausforderung im Organisieren kollektiver Achtsamkeit darin liegt, dass räumlich und zeitlich voneinander getrennt wahrgenommene Ereignisse zu einer „big story“ (Weick 2009) zusammenzuführen sind, um ein dynamisches Bild komplexer Situationen zu entwickeln. Gladwell (vgl. 2003) beschreibt dies als „connecting the dots“-Herausforderung und führt geschichtsträchtige Ereignisse wie die Terroranschläge auf das World Trade Center an, die aufgrund fehlender sinnstiftender Querbindungen zwischen den einzelnen Informationen bei den verschiedenen Geheimdiensten nicht verhindert werden konnten. Die Prinzipien für kollektive Achtsamkeit bieten dabei Orientierung: Wie müssen Entscheidungs- oder Arbeitsprozesse aussehen, dass Mitarbeiter und Führungskräfte sich regelmäßig über die Entwicklungen im aktuellen Geschehen austauschen können? An welchen Stellen können verschiedene, sich widersprechende Perspektiven systematisch zusammengebracht werden, damit einseitige Annahmen hinterfragt werden können. Dabei können auch Rahmenbedingungen diskutiert werden: Wie kann zum Beispiel die für diese Stopppunkte notwendige Zeit sichergestellt werden? Was geschieht, wenn man sich nicht einig wird? Usw.

Auch bei den Kommunikationswegen zeigen sich mögliche Ansatzpunkte. Hier kann zum Beispiel nach dem Stellenwert von Risikomanagern in der Organisation und wie sie in Entscheidungen eingebunden werden gefragt werden: Agieren Risikomanager auf Augenhöhe mit (höheren) Führungskräften? Auch gegenüber dem Marktbereich? Wann und wie ist das Risikomanagement in Kommunikations- bzw. Entscheidungsprozesse eingebunden? An neuralgischen Punkten, erst nach Geschäftsabschluss zur Schadensbegrenzung oder gänzlich parallel zum Geschäft?

Bei dem besprochenem und einem weiteren Schadensfall, der sich in der Bank ereignete, zeigte sich, dass potenzielle Risiken unterhalb der organisationalen Aufmerksamkeitsschwelle lagen. Die mathematischen Modelle und formalen Verfahren waren nicht „sensibel“ genug, um etwaige kritische Entwicklungen frühzeitig anzuzeigen. Eine Führungskraft im Risikocontrolling resümiert „Das Muster scheint zu sein, einmal hatten wir unwesentliche Beteiligungen, das andere Mal war es ein Bereich der keine hohen VaR-Zahlen drin hatte“ (Brückner 2010, S. 96). Entsprechend können zur Erhöhung der organisationalen Achtsamkeit auch die Prämissen bzw. Kriterien thematisiert werden, die als formale Grundlage für Entscheidungen herangezogen werden und Entscheidungen als Entscheidungen legitimieren: Wie fördern wir ein pluralistisches, nicht-reduktionistisches Risikoverständnis, bei dem auch „weichen“ Daten jenseits der Zahlen Wert für Entscheidungen zugesprochen wird? Antworten dazu liefert z. B. Power (2007), der eine Reihe von Verfahren bestehend aus qualitativen Wertungslisten und Scorecards anführt, die helfen sollen, jene „Risiken zu identifizieren und zu katalogisieren, die an den Grenzen gesicherter Wissensstände auftreten“ (ebd., S. 137). Zu Teilen sind diese Verfahren gänzlich frei von Versuchen, Risiken über Eintrittswahrscheinlichkeiten zu quantifizieren.

Weiter ist die eingespielte Entscheidungspraxis im Unternehmen auf den Prüfstand zu stellen: Was muss geschehen, um eine getroffene Entscheidung (z. B. über ein abgestimmtes Vorgehen) in Frage zu stellen? Wie viele „komische Gefühle“ sind zum Beispiel ausreichend um „Stopp“ zu sagen? In Anlehnung an das Crew Ressource Management (vgl. Helmreich et al. 1999; Wiener et al. 2010) können Standards etabliert werden, dass einem etwaigen Harmoniebedürfnis nicht nachgegeben werden darf und in kritischen Entscheidungssituationen widersprochen werden muss, wenn man anderer Meinung ist (z. B. trainieren Cockpit-Teams in der Luftfahrt explizit den Widerspruch gegenüber „alten Hasen“ und ranghöheren Piloten). Weitere Anregung liefert auch das „Andon-Cord-Prinzip“, das durch Toyota bekannt geworden ist (vgl. Liker 2004). Mitarbeiter können den Produktionsfluss bzw. die Geschäftsabwicklung bei wahrgenommenen Störungen oder Unstimmigkeiten eigenmächtig stoppen. In Bezug auf unser Beispiel sind folgende Grundannahmen zu verhandeln: Ist ein Geschäft sicher, bis das Gegenteil bewiesen ist? Oder ist Unsicherheit die Grundannahme und die sichere Geschäftsabwicklung ist erst zu beweisen?

Schließlich kann überlegt werden, welches Entwicklungspotential in der Entscheidungsprämisse Personal liegt: Welche Anforderungsprofile haben wir für Risikomanager und inwieweit spielt neben fachlich mathematischen Analysefähigkeiten eine „wisdom attitude“ bei der Rekrutierung und Personalauswahl überhaupt eine Rolle? Wie wird sie systematisch entwickelt und trainiert? usw.

5 Fazit: Intervention muss alle drei Ebenen berücksichtigen

Die Ausführungen zeigen: Da alle drei Ebenen sich wechselseitig beeinflussen, müssen wirkungsvolle Interventionen zur Steigerung der individuellen und kollektiven Achtsamkeit alle drei Ebenen berücksichtigen. Die analytische Trennung von Psyche, Interaktion und Organisation hilft, gerade die Wechselwirkungen stärker in den Blick zu nehmen und bildet damit eine gute Basis für ein ausgewogenes Interventionsdesign. Die Wirkungen eines solchen multifaktoriellen Vorgehens müssen empirisch erforscht werden. Eine zentrale Herausforderung für die Entwicklung individueller und kollektiver Achtsamkeit ist dabei aus unserer Sicht die Bereitschaft in eher verwertungs- und effizienzorientierten Unternehmen zu erzeugen, die notwendige Zeit und Ressourcen für individuelle und kollektive Achtsamkeitspraktiken zu investieren.

Denn beiden Formen ist gemein, dass sie Stopppunkte und Reflexionsphasen in den Arbeitsfluss einbauen, der so vordergründig erst einmal ins Stocken gerät. Sowohl individuelle als auch kollektive Achtsamkeit erfordern fortwährendes Training, das ebenfalls ein bewusstes Investment und Disziplin erfordert.

Die derzeitig zu beobachtende bereitwillige, aber auch einseitige Fokussierung auf individuelle Achtsamkeitstrainings deuten wir dabei als ein Zeichen, dass das Investment in die Einzelnen noch als überschaubarer eingeschätzt wird, vielleicht auch, weil die notwendige tagtägliche Achtsamkeitspraxis dann doch in der Privatsphäre verortet wird, um sich fit für die Arbeit zu machen. Auf lange Sicht jedoch – dass wollten wir in unserem Beitrag darlegen – werden wir um das Hinterfragen der eingespielten Form des Organisierens und das „Fitnesstraining“ der organisationalen Prämissen nicht herumkommen, wenn wir es ernst nehmen mit der Achtsamkeit.

Fußnoten

  1. 1.

    Erkenntnisse aus Feedback nach Achtsamkeitstrainings in Chemieunternehmen sowie Teilnehmerinterviews der Dokumentation „From business to Being“ von Hanna Wenigen und Julian Wildgruber.

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Authors and Affiliations

  1. 1.Interventions for Corporate Learning (ICL) GmbHBerlinDeutschland

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