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Pneumo News

, Volume 10, Issue 6, pp 3–3 | Cite as

Leitungsfunktion in der Pneumologie im Wandel

Ist der Chefarzt 4.0 ein Auslaufmodell?

  • Springer Medizin
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© thongsee / stock.adobe.com

Der wirtschaftliche Druck auf uns Mediziner nimmt im ambulanten und stationären Bereich ständig zu. Neue Abrechnungsregeln, Mindestmengen, Datenschutzbedingungen etc. beschäftigen einen immer mehr. Im Krankenhaus muss ein moderner Abteilungsleiter heutzutage nicht nur bezüglich der medizinischen Betreuung up to date sein. Rein medizinisches Fachwissen reicht nicht mehr aus, um eine Abteilung erfolgreich zu führen. Ökonomische Vorgaben der immer jünger werdenden Geschäftsführer müssen umgesetzt, Budgetrahmen eingehalten und Mängel kaschiert werden. Dies führt dazu, dass zumindest jüngere Kollegen zusätzliche Qualifikationen erwerben müssen — in Wochenendseminaren, als Teilstudium oder in einer längeren Auszeit — die primär wirtschaftliche und ökonomische Abläufe fokussieren. Neben diesen Belangen muss sich ein Abteilungsleiter um Betriebsabläufe kümmern, an Stellenplänen mitarbeiten, auf die geänderten Personalanforderungen im ärztlichen Bereich eingehen, innovative Arbeitsmodelle für Teilzeitstellen und Kollegen in der Elternzeit mitentwickeln und dies in einer stets freundlich zugewandten Art und Weise.

Wer möchte Abteilungsleitung so noch anstreben?

Betrachtet man die deutsche stationäre Pneumologen-Landschaft, lassen es immer mehr Beispiele als fragwürdig erscheinen, ob die Spezies „Chefarzt“ in Zukunft noch existieren wird. Denn merkwürdige Dinge geschehen. So werden Stellen, auf denen ein vor kurzem erst berufener Stelleninhaber noch aktiv tätig ist, bereits erneut ausgeschrieben. Es wird Mitarbeitern ohne Rücksprache mit dem Abteilungsleiter gekündigt. Das Überschreiten von nicht einhaltbaren Budgetgrenzen wird als Grund zur Abmahnung benutzt und insgesamt werden Raumbedingungen vorgegeben, bei denen jeder Beteiligte schon im Vorfeld weiß, dass diese so nicht realisierbar sind. Aber wie wollen wir als pneumologische Gemeinschaft damit umgehen?

Im Gespräch mit Kollegen wird die Betroffenheit sichtbar. Gezielte Aktionen zur Stärkung von Personen finden jedoch nur äußerst selten statt. Herauszuheben ist hier sicher der Brief der Kölner Kollegen, die sich aktiv für den Fortbestand der Pneumologie in Köln-Merheim eingesetzt haben [1].

Es stellt sich die Frage, wie viele Kollegen in Zukunft derartige Positionen mit Verantwortung noch anstreben wollen? Ebenso, ob das klassische Chefarzt-Modell nicht überholt ist und ein Department-System wie in den USA die bessere Alternative wäre? Diese Fragen müssen wir in naher Zukunft beantworten.

Univ.-Prof. Felix JF Herth, MD, PhD, Dsc., FCCP, FERS

Leiter der Abteilung Pneumologie und Intensivmedizin Thoraxklinik Universität Heidelberg Röntgenstr. 1, 69126 Heidelberg felix.herth@med.uni-heidelberg.de

Die Pneumologie braucht Führungsnachwuchs!

Das Perspektiveproblem von Personen in Leitungsfunktion stellt sich besonders in der Pneumologie, da die Nachfrage hier rasant wächst. Durch die deutliche Inzidenzzunahme pneumologischer Erkrankungen, die Therapiefortschritte und die resultierende wachsende Zahl chronisch Kranker mit häufigen stationären Aufenthalten, wird dieser Bedarf weiter zunehmen. Es zeigt sich am Stellenmarkt, dass das Ausschreiben einer Oberarztstelle „Schwerpunkt Pneumologie“ allein nicht mehr ausreicht. Um junge Kollegen für Leitungsfunktionen zu motivieren, müssen attraktive Arbeitsplatzkonzepte her. Insbesondere die Riege etablierter Chefärzte kann und muss sich hier aktiv einbringen. Es sollte versucht werden, Unterstützung für neue Abteilungen zu generieren, nicht nur hinsichtlich des medizinischen Wissens. Es besteht großer Beratungsbedarf zur Vertragsgestaltung, Definition von Entwicklungszielen, zu Zielvereinbarungen und Fall-back-Mechanismen. In diesen Punkten sind viele Kollegen, die erstmals Verträge für leitende Positionen verhandeln, bisher auf sich allein gestellt. Man erhält für teures Geld juristische Beratung, die sich im Gegenlesen von Standardverträgen erschöpft. Konkrete individuelle Bedürfnisse werden oft totgeschwiegen: Wie hoch darf mein Gehalt sein, welche Dimension darf eine Zielvereinbarung haben, wie errechnet sich ein Personalschlüssel und welches Patientenspektrum kann ich erwarten?

Letztlich muss es unser Bestreben sein, auch zukünftigen Abteilungsleitern die Spielräume zu geben, die unsere Vorgänger und wir noch hatten.

Literatur

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