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Controlling & Management Review

, Volume 60, Issue 6, pp 58–59 | Cite as

In Kürze

Unternehmenssteuerung
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So wirkt sich Digitalisierung auf die Unternehmenssteuerung aus

Die Digitalisierung führt in zahlreichen Unternehmen und öffentlichen Organisationen zu signifikanten Veränderungen. Dabei steht die „Digitale Transformation“ für viele ganz oben auf der Agenda.

Dieses Thema griff das 30. Stuttgarter Controller-Forum am 20. und 21. September 2016 auf, das von der Horváth Akademie unter dem Motto „Digital Controlling & Simple Finance — Die Zukunft der Unternehmenssteuerung“ veranstaltet wurde. Controlling- und Finance-Experten erläuterten die Möglichkeiten der Digitalisierung und stellten Best Practices aus Wirtschaft, Wissenschaft und öffentlichem Sektor vor.

So berichtete beispielsweise Karl Schregle, Vice President und Leiter Vertriebs-Controlling Mercedes-Benz Cars, über die „Digital Planning Transformation“ bei der Daimler AG. Dr. Jörg Engelbergs, Vice President Controlling bei der Zalando SE, erläuterte, wie Big Data und Predictive Analytics in die Steuerung der Online-Plattform eingebunden sind. Stefan Krebs, CIO des Innenministeriums Baden-Württemberg, präsentierte das Projekt E-Government im drittgrößten deutschen Bundesland.

Neben Einblicken in neue Geschäftsmodelle, Big Data und Analytics stellten Unternehmen wie die Mann+Hummel Group oder die Robert Bosch GmbH ihre Ansätze im Bereich Digitalisierung des Controllings und Software-Lösungen vor.

Im Rahmen der Veranstaltung wurde auch der Green-Controlling-Preis, vergeben von der Péter Horváth-Stiftung in Zusammenarbeit mit dem Internationalen Controller Verein, an die Robert Bosch GmbH und die Datev eG verliehen.

Brigitte Braun

Angst verhindert Innovationen

Innovations-Management in Unternehmen scheitert meist nicht am mangelnden Einfallsreichtum. Die Gründe sind vielmehr Angst, Macht und Glauben. Das geht aus dem „Deutschen Trendindex“ (www.2bahead.com) hervor, für den halbjährlich mehr als 200 Innovationschefs aus allen Branchen der deutschen Wirtschaft befragt werden.

Größter Innovationsverhinderer ist die Angst: Die Befürchtung, Entscheidungen auf unsicherer Basis zu treffen, bewerteten über die Hälfte der Teilnehmer als den Top-Innovationsverhinderer. Mehr als ein Drittel der Befragten (35 Prozent) geben sogar zu, dass sie selbst schon einmal eine Innovation aus Angst verhindert haben — und das in einer Führungsfunktion, die eine gewisse Risikobereitschaft voraussetzt.

Zu den aussichtsreichsten Strategien, um die Hürde Angst zu überwinden, zählen Open Innovation und die Entwicklung risikofreundlicher Prozesse. Aus der Befragung wird allerdings auch deutlich, dass gerade diese Strategien oft nur begrenzt in deutschen Unternehmen eingesetzt werden. Es mangelt grundsätzlich an einer Kultur des Scheiterns. Die Angst vor Veränderung und den damit verbundenen Konsequenzen ist vielfach vorherrschend. Die Kultur der deutschen Unternehmen führt dazu, eher „auf Nummer sicher“ zu gehen, bevor man die gewohnte Komfortzone verlässt und ein Risiko eingeht.

Mehr als die Hälfte (54 Prozent) fürchten einen Machtverlust durch die Umsetzung von Innovationsprojekten, 80 Prozent denken, dass Quereinsteiger innovativer sind als die langjährigen Experten, weil Letztere den Glauben an bestehende Regeln nicht infrage stellen und in alten Denkmustern bleiben.

Um zu verhindern, dass Mitarbeiter in festgefahrenen Mustern denken und handeln, müssen Unternehmen Konzepte entwickeln, die eine Flexibilität im Unternehmen gewährleisten, lautet die Empfehlung der Studienautoren. Nur so könnten aus Experten Quereinsteiger werden, die nicht nur neue Blickwinkel, sondern auch Fach- und Grundlagenwissen mitbringen.

Andrea Amerland, Gabi Böttcher

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