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New Work, Digitalisierung, Inner Work als Herausforderung für das Coaching

  • Thomas GiernalczykEmail author
  • Heidi Möller
Editorial
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New Work ist eine Strömung, die aus tiefer Unzufriedenheit herkömmlicher Organisationsstrukturen gespeist wird. Mit ihr sind Wertewandel und veränderte Ansprüche an die Arbeit jüngerer Arbeitnehmer verknüpft. New Work geht Hand in Hand mit Digitalisierung, Arbeit 4.0 und Industrie 4.0. New Work ist der Hoffnungsträger, der mit der digitalen Revolution verbunden ist. Während Arbeit 4.0 eher die Bürden neuer Arbeit fokussiert, werden im Diskurs zu New Work die Chancen auf eine selbstbestimmte Arbeit formuliert.

Exemplarisch für diesen Trend steht der per Croudfunding finanzierte Film „Augenhöhe“ (2015), der Interviews und Diskussionen von Unternehmern und Mitarbeitern mit neuen Arbeitsformen enthusiastisch vorstellt und frei im Internet zur Verfügung steht (https://vimeo.com/118219210). Die Idee der Befreiung von Hierarchie und Unterordnung zugunsten von Selbststeuerung in Teams und ganzen Unternehmen (Österreich und Schröder 2017) ist wichtiger Leitgedanke in der Diskussion. Agilität, ebenfalls ein Schlüsselkonzept im New Work, entsteht durch die Weisheit von unten, indem radikal vom Kunden her gedacht wird und die Dynamiken der sich verändernden Systemumwelt immer wieder zur Planung genutzt werden. Das Motto lautet: „Fail early and learn quickly“. In ständigen Rückmeldeschleifen kann Neues ausprobiert werden und rechtzeitig umgesteuert werden, ohne zu hohe Kosten zu verursachen. Diese neue Art des Arbeitens erfordert die Fähigkeit, mit dem Vorläufigen leben zu können. Es macht die stetige Revision von Ideen notwendig und prägt eine Organisation beständigen Lernens. Proaktives Handeln, die Antizipation von Zukunft, die Initiativkraft jedes einzelnen Mitarbeiters sind gefragt.

Lalaux (2014), der mit seinen Unternehmensporträts verschiedene Kulturtypen herausgearbeitet hat, sieht in der Selbstorganisation den bisherigen Höhepunkt der Evolution. Er betrachtet die Organisation wie ein lebendes System, das durch die Mitarbeiter weiter entwickelt wird.

Die utopische Kraft von New Work drückt sich im Begriffspaar vom „Nowland“ zum „Nextland“ aus (Bernadis et al. 2016). Im Nowland, also in traditionellen Unternehmen, herrschen Effizienz (Standardisierung), Hierarchie, Planbarkeit und Kontrolle vor. Diese vier Prinzipien galten traditionell als Kompass des Handelns. Im Nextland, der Welt des New Work, werden sie durch die vier Prinzipien Sinn, Selbstmanagement (Augenhöhe), Innovation (Agilität, Prototyping, Experimente), Vertrauen und Feedback abgelöst. New Work setzt voraus, dass Menschen und Teams eine besondere Weise von „Inner Work“ leisten. Sie müssen sich noch mehr als früher aufeinander beziehen und verstehen, was im Kollegen vorgeht, und den Nutzen der Gemeinschaft im Auge behalten.

Das vorliegende Heft versammelt Beiträge von Autor/innen, die verschiedene Dimensionen des New Work aufarbeiten, kritisch reflektieren und Praxiserfahrungen vorstellen. Thomas Giernalczyk, Carla Albrecht und Franziska Bauernschmitt konzentrieren sich in ihrem Beitrag auf die Emotionalität im New Work, sie gehen der Frage nach, wie die Angst, die aus dem primären Risiko resultiert, in alten und neuen Strukturen bewältigt wird, und beschreiben, wie Leidenschaft – als zentrale Emotion für Innovation –innerhalb von Entwicklungskulturen entsteht. Thomas Kühn, Anna Niedermeier und Edvin Babic zeigen anhand der Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung auf, wie stark New Work Antreiber für Wandlungsprozesse und für Mitarbeiterbindung geworden ist. Sie plädieren für die Gleichzeitigkeit neuer Ansätze und bewährter Grundsätze von Unternehmensführung und Teamarbeit. Carsten Schermuly unterscheidet strukturelles von psychologischem Empowerment im Rahmen von Organisationsveränderungen. Strukturelles Empowerment konzentriert sich auf die Organisationsstrukturen, psychologisches Empowerment stellt dagegen das individuelle Erleben von Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss in das Zentrum der Argumentation und kann durch Coachingprozesse gezielt gefördert werden. Martin Holle, Mathias Lohmer und Markus Zimmermann erweitern den Gegensatz von Old Work und New Work um den Begriff des Real Work. Systematisch vergleichen sie die Dimensionen der drei Konzepte am Six-Box-Modell von Weisbord. Sie verdeutlichen, wie Old Work auf Bändigung von Konflikten und Spannungen setzt, New Work die Befreiung von ihnen verspricht und Real Work „auf ihnen reitet“, um sie produktiv zu kanalisieren.

Es folgen vier Praxisberichte zum selben Themenschwerpunkt: André Panné schlüsselt das unübersichtliche Begriffsfeld Digitalisierung mit Hilfe der „Balanced Scorecard“ in wenige Kernbereiche auf und stellt einen „Digital Whereabout-Beratungsansatz“ vor, mit dem Unternehmen über ihr Geschäftsmodell bis zur Unternehmenskultur den Grad der eigenen Digitalisierung reflektieren und vorantreiben können. Ausgehend von den „Facts of Organizations“ die sich mit den Fragen nach dem Zweck, der Verantwortungsverteilung, der Zugehörigkeit und dem Vertrauen in der Organisation auseinandersetzen, stellen Ronny Jahn, Andreas Nolten und Mirjam Weigand den Umgang mit diesen Fragen durch die Organisationsformen Hierarchie und Scrum kritisch gegenüber und diskutieren Vor und Nachteile beider Organisationstypen. Wie in einem Expeditionsbericht beschreibt Martina Goldhorn, über welche Entwicklungsschritte geteilte Führung in einem mittelständischen Beratungsunternehmen eingeführt wurde. Dabei geht sie ausführlich auf die eingeführten Instrumente, die Hürden und Widerstände ein und fasst die Erfolgsfaktoren für diesen Transformationsprozess zusammen. Kurt Matzler und Franz Bailom schließlich beschreiben, wie sich die digitale Transformation in Unternehmen auf die Produkte, die Prozesse und auf ganze Geschäftsmodelle auswirkt. Anhand von Beispielen aus unterschiedlichen Branchen präsentieren sie sieben Erfolgsfaktoren für eine Digitalisierung in Unternehmen.

In der Rubrik Kulturanalyse bespricht Valentin Lackmann anhand des Films „Der Himmel kann warten“ ein brisantes gesellschaftspolitisches Thema: die Radikalisierung junger Menschen für den IS. Er stellt psychodynamische Konzepte und Empirie zum Thema vor und zeigt vor allem Deradikalisierungsstrategien, die in der Diskussion über deutsche Rückkehrer/innen nahezu tagespolitische Relevanz haben.

Literatur

  1. Bernadis, A., Hochreiter, G., Lang, M., & Mitterer, G. (2016). Auf zu neuen Ufern. Harvard Business Manager, 38(Sonderheft), 89–95.Google Scholar
  2. Lalaux, F. (2014). Reinventing organizations. München: Vahlen.Google Scholar
  3. Österreich, B., & Schröder, C. (2017). Das kollegial geführte Unternehmen. Ideen und Praktiken für agile Organisationen von Morgen. München: Vahlen.CrossRefGoogle Scholar

Copyright information

© Springer Fachmedien Wiesbaden GmbH, ein Teil von Springer Nature 2019

Authors and Affiliations

  1. 1.M19-Manufaktur für OrganisationsberatungMünchenDeutschland
  2. 2.Institut für PsychologieUniversität KasselKasselDeutschland

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